1606 بازدیددر مسیر پیاده‌سازی استراتژی‌های سازمان، همواره چالش‌هایی سر راه است. اینکه چگونه با آنها برخورد و مهار شوند بسیار مهم است. این مطلب، در ادامه موانع مذکور قبلی، به شما در مهار این چالش‌ها کمک می‌کند.
به ادامه بررسی چالش‌ها می‌پردازیم:
4. وضع موجود (۵۶ درصد)
مطالعات متعدد در علوم اجتماعی نشان می‌دهد که افراد وضع موجود را به تغییر ترجیح می‌دهند. وقتی افراد استراتژی را تغییر می‌دهند، تغییر تخصیص منابع اجتناب‌ناپذیر است. یعنی نحوه سرمایه گذاری زمان، اعداد و بودجه‌های افراد تغییر می‌کند. از آنجایی که استراتژی شامل سبک سنگین کردن می‌شود، برخی افراد منابع را به دست می‌آورند و سایرین این منابع از دست می‌دهند. به وضوح افرادی که قرار است منابع از دست بدهند، ترجیح می‌دهند که اوضاع به همان شکل سابق باقی بماند. عامل دیگری که باعث ترجیح وضع موجود می‌شود، وجود این ذهنیت است: سری را که درد نمی‌کند، دستمال نمی‌بندند. گروه‌هایی که در گذشته موفقیت را تجربه کرده‌اند، باید اعمال تغییرات در استراتژی مخالفت می‌ورزند و این سوال را مطرح می‌نمایند که: ((چرا چیزهایی را که باعث موفقیت ما شده‌اند، تغییر دهیم؟)) آنچه که آنها درک نمی‌کنند، این واقعیت است که تغییرات در روند‌های بازار، پیشران‌های ارزش مشتری و دورنمای رقابتی ممکن است استراتژی فعلی را منسوخ سازد. زمانی که هاوارد شولتز در دومین دوره مدیرعاملی استارباکس برگزیده شد، برنامه احیای این شرکت را رهبری می‌کرد. چنین گفت که ما نمی‌توانیم از وضع موجود رضایت داشته باشیم. امروزه هر کسب و کاری که وضع موجود را به عنوان قاعده‌های عملیاتی در آغوش می‌کشد، در واقع مارش مرگ خود را می‌نوازد.
۵ عدم درک چیستی استراتژی ۴۸%
حتی در بالاترین سطوح سازمانی نیز سرگشتگی در خصوص چیستی واقعی استراتژی به وفور دیده می‌شود. شاید به واسطه ماهیت انتزاعی استراتژی است که افراد مختلف، معانی متفاوتی از آن برداشت می‌نمایند. استراتژی اغلب با ماموریت، چشم‌انداز، اهداف بلند مدت، اهداف کوتاه مدت و حتی تاکتیک‌ها اشتباه گرفته می‌شود. ناکامی‌در ارائه تعریفی جهان‌شمول از استراتژی و توضیح مثال‌های شفاف درخصوص آن باعث می‌شود که این واژه تفسیر پذیر باشد؛ نتیجه طرح‌ها غیر اثربخش و اطلاع‌رسانی آنها غیر کارا می‌گردد. برای اینکه از سطح درک این مفهوم در سازمان خودتان مطلع شوید، در اولین جلسه‌ای که با هر یک از مدیران خود دارید، کارتی هشت در دوازده سانتی متری را به دستشان بدهید و از آنها بخواهید تعریفشان از استراتژی را همراه با مثالی بر روی آن کارت بنویسند. سپس کارت ها را جمع کنید به نوشته‌های روی آنها را برای اعضای گروه با صدای بلند بخوانید و تعداد افرادی را که به طریق مشابهی استراتژی را تعریف نموده‌اند شمارش کنید. پروفسور ریچارد روملت این مسئله را به این شکل توضیح می‌دهد: در تعداد بسیار زیادی از رهبران سازمانی مدعی هستند که سازمانشان استراتژی دارد. در حالی که اصلاً چنین نیست... فهرست بلند بالایی از کارها برای انجام که اغلب به اشتباه نام استراتژی و اهداف را بر روی آن می‌گذارند، استراتژی محسوب نمی‌شود. بلکه تنها فهرستی از کارهایی است که باید انجام گیرند.
۶ فقدان آموزش ها و ابزارهای لازم برای تفکر استراتژیک ۴۸%
بسیاری از مدیران تنها به این دلیل استراتژیک نیستند که برای داشتن تفکر و کنش استراتژیک، آموزش‌های لازم را ندیده‌اند سالیان متمادی در صنعت دارو از مدیران فروش ناحیه نمی‌خواستند که استراتژیک باشند. چرا که مدل کسب و کار موفق به شرکتهای دارویی در کنار رویکرد فروش دستیابی و تکرار فروش، فرمولی همیشه برنده بود. با این حال امروزه تغییرات در این صنعت شامل اصلاحات در خدمات درمانی، تفاوت‌های جغرافیایی در مراقبت‌های مدیریت شده، خط مشی‌های بازپرداخت و ظهور سازمان‌های مراقبتی پاسخگو، وضعیت را به نحوی تغییر داده که لازم است مدیران فروش منطقهای منابعشان را به طور استراتژیک تخصیص دهند و میان فرصت‌های مختلف سبک سنگین کنند تا بتوانند کسب و کارشان را رشد دهند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که ۹۰ درصد از مدیران عامل و معاونان هیچ آموزشی ندیده‌اند تا بتوانند به استراتژیست‌های قابلی در حیطه کسب و کار تبدیل شوند. با این اوصاف تعجب آور نیست اگر بدانیم مطالعه‌های که توسط شرکت هریس اینتراکتیو درخصوص ۱۵۴ شرکت انجام گرفته است، نشان می‌دهد که تنها ۳۰ درصد از مدیران، متفکرانی استراتژیک هستند. گاهی اوقات ممکن است از حیث ضرورت تفکر استراتژیک، میان مدیرعامل و مدیران اجرایی توافق وجود نداشته باشد. همچنین در حالی که تنها ۲۸ درصد از مدیران عامل حس می‌کنند تیمهایشان نیاز به بهبود ازنظر تفکر استراتژیک دارند، بیشتر از نیمی‌از مدیران اجرایی معتقدند که مهارت‌های تفکر استراتژیک باید بهبود یابند. مدیرعامل پروکتر‌اند گمبل می‌گوید: هیچ استراتژی تمام عیاری وجود ندارد که برای همیشه ادامه یابد. تقریباً در هر صنعتی. راه‌های مختلفی برای کسب پیروزی وجود دارد. به همین دلیل است که ایجاد قابلیت تفکر استراتژیک در سازمان‌ها تا این‌اندازه حیاتی است.
برای مطالعه بخش اول این مقاله، اینجا کلیک کنید.
مطلب از امیرحسین ابری نیا
